La miopía del Marketing

¿Me creería si le digo que Coca Cola estuvo cerca de la quiebra en EE. UU? ¿Me creería si le digo que a BLACKBERRY le tomó menos de  8 meses desaparecer?

Muchas  empresas globales, en su mayoría,  desde hace mucho tiempo, comenzaron a vincular sus productos con ideas. Pepsi dejó de vender gaseosa para vender  juventud. Bimbo dejó de vender pan y empezó a vender el cariño  y  unión familiar. Starbucks dejó de vender café para vender experiencias, así como, entre otros casos, Ikea dejó de vender muebles y empezó a vender estilo de vida… a tu manera.

Y muchas grandes siguieron esa ruta. Sin embargo, siguen fallando en las herramientas de investigación. Estos  casos de errores mercadológicos fueron publicados por la Harvard Business Review, y vale la pena traerlos a la memoria.

El Caso New Coke (USA)

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A comienzos de los 80, Pepsi comenzó a poner en aprietos a Coca Cola. Le había quitado 2 puntos porcentuales en el mercado de EE. UU. de la cuota de mercado (equivalente a más de 1 billón de $us de las ventas) con una ambiciosa campaña denominada El reto Pepsi. Esta campaña consistía  en una cata filmada donde, a ciegas, los consumidores y probaban ambas gaseosas. Sorprendentemente, más del 70 % dijo haberle gustado más la Pepsi.

Entonces Coca Cola empezó a desarrollar lo que sería su new Coke. Tardó 4 años (si 4 años, leyó bien) y gastó 2 billones de dólares en 300 catas diarias en diversos puntos de EE. UU. y Canadá. En estas catas, donde luego se elaboraba un focus group, la gran masa de sus consumidores decían que deseaban una gaseosa más dulce y en un envase más juvenil.

Créanle al focus group.

El 23 de abril de 1985  se lanza la New Coke. Nuevo sabor, nuevo envase. Aquí comienzan los peores 80 días de historia de Coca Cola, donde  vivió una pesadilla corporativa. Es que las ventas se fueron al suelo. Incluso se formaron grupos y asociaciones denominadas “La sociedad para la preservación de la coca real” o “Bebedores de la antigua”. Coca Cola, y la sede en Atlanta, estaba “bloqueada” por groupies que exigían  el retorno de la tradicional bebida. Finalmente, en julio, regresó la clásica gaseosa, no sin antes perder mucho dinero en ventas. Cuando preguntaron a sus consumidores por qué ni siquiera probaron la New Coke, la respuesta fue unánime: porque no es Coca Cola.

Esa desconexión emocional, de no comprender que la gente no toma esta bebida porque sea la más sabrosa, sino por las improntas, los recuerdos desde pequeños, y por lo que realmente simboliza y representa Coca Cola, los llevó a esa situación.

Repito, créanle al focus group. El focus Group puede servir para muchas cosas, pero jamás para innovar. ¿Cómo esperas que la gente común te hable de innovación, si solo te hablarán de cosas que ya vieron, que ya existen? Steve Jobs decía: no le preguntes a la gente lo que quiere; solo haz cosas geniales, muéstraselas y te las comprarán.

Los focus groups fallan en algo fundamental: el contexto. Los participantes quieren lucir inteligentes, dar respuestas gerenciales, pero el contexto los condiciona. Cuando en un focus group, se pregunta a los participantes si pagarían determinado precio por algún producto, siempre dirán que sí, aunque lo consideren elevado, porque el contexto los lleva a no querer verse menos que los demás. Jack Trout lo dijo hace 35 años: en los focus group, traemos gente muy común a opinar de estrategias multinacionales (Trout, Jack, 2000).[1]

Pero hay algo más macabro en los focus group: las respuestas son racionales, y la toma de decisiones de compra es totalmente irracional, y está modulada por los deseos subconscientes de las personas. Cuando la gente dice que compra algo por determinado motivo, en realidad, jamás ese es el motivo real. Existe una gran dicotomía entre lo gente dice y la gente hace, incluidas las decisiones de compra. Al fin del día, la gente dice que una cosa, pero en su mente se está generando una respuesta totalmente diferente.

Los  grupos focales son una herramienta sumamente peligrosa. Es un poco irrisorio preguntar a la gente qué le gusta cuando sus deseos están alojados en su cerebro emocional y reptil. 

Caso Baileys

Hace más 40 años, nació la empresa de licores Baileys. Esta marca fue creada en Irlanda (un país wiskero por tradición) con un concepto innovador: mezclar whiskey  con crema de leche. Parecía una buena idea, pues el foco del negocio era sacar una bebida con gusto dulce que, gracias al whiskey, pudiera conservar el sabor a través de los años.

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Sin embargo, en los cientos de focus groups que hicieron en Irlanda, los participantes dijeron que jamás tomarían esa porquería. Que el whiskey no debía mezclarse con nada. Ni siquiera con hielo.

Con todo, Baileys lo lanzó en 1974. Los primeros problemas fueron que no lograba mezclarse el licor con la crema, pero lo solucionaron con un aceite vegetal. Fue uno de los éxitos comerciales más sonados. Hoy tiene 35 % de participación en el mercado de los  whiskeys, está presente en 160 países y se halla entre las top 10 marcas mundiales de comercialización de licores. El país que más lo consume  es… Irlanda.

¿Y las respuestas del focus group? Bien, gracias. Probablemente, lo que sesgó los resultados fue el contexto. Decir que se tomaría un whiskey con leche, más o menos iba contra su cultura, pero, cuando lo tuvieron al alcance, lo probaron y se quedaron con él. Fíjense la diferencia entre lo que la gente dice y la gente hace.

El caso Kodak

Mucho cuidado con las empresas que asumen que, porque son grandes, están híper protegidas.

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Kodak fue fundada en 1888.  Para cuando comenzó a tener problemas comerciales, llevaba 110 años de vida y una participación del 70 % del mercado mundial de las cámaras fotográficas. Llegó a tener 130.000 empleados, entre sus ensambladores en EE.UU., México y Asia.

Fue la primera empresa en el mercado en reemplazar las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, por papel. Fue también la primera empresa en implementar carretes circulares, lo que permitía, por vez primera, simplemente obtener una imagen apretando  un botón.

Al haber nacido junto con la era industrial, desde su inicio, Kodak logró posicionarse como una marca sin competencia (un concepto desconocido al comienzo) y, gracias a innovaciones tecnológicas, disfrutó durante más de 100 años de la comodidad de ser líder en el mundo, al punto de convertirse en un gran monopolio.

No obstante, al comienzo del siglo presente, aparecen las primeras cámaras digitales. Lo sorprendente del caso es que Kodak fue la primera empresa en patentar una cámara digital. Pero no la lanzó al mercado: el negocio del “rollo” era muy bueno; generaba 40 millones de dólares por día en ventas netas.

Sony, Canon y Nikon también patentaron su cámara digital. No tenía gran calidad ni fidelidad de imagen, pero te daba la posibilidad de sacar infinitas fotos (y no las 48 que permitía el rollo), guardarlas en tu PC, limpiar la cámara y seguir sacando. A esto se suman, en el año 2002, el nacimiento de las  primeras redes sociales (Friendster y luego Hi 5), que eran una gran novedad y,  a pesar de sus limitaciones, eran muy visuales.

Pero Kodak seguía apostando por el rollo. Actuó de manera muy  conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su negocio (ellos estaban en el negocio de las imágenes, no de las cámaras ni del rollo, como reconocerían luego sus ejecutivos), buscaron nuevos nichos (imágenes médicas, impresión rápida, cámaras para profesionales) y seguían invirtiendo en innovaciones  para mejorar su cámara de rollo.

El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto “do it yourself” (hazlo tú mismo), que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no había lugar en el mercado de la fotografía digital y, encima, ya nadie quería comprar una cámara con “rollo”. El día de hoy es una empresa prácticamente desaparecida. Lo que muy poca gente sabe es que incluso están fabricando smartphones para mujeres, pero no cuentan con recursos para mercadearlos y solo van a nichos muy específicos, “tocando puertas”.

Entendiendo que Kodak estaba en el negocio de las imágenes, el lugar que ocupaba dicha empresa lo ocupa hoy Instagram, una startup que comenzó con 13 empleados.

 El caso Isuzu

Esta es una interesantísima historia para quienes creen que le pueden poner cualquier nombre  a su negocio. Más que historia, parece una novela.

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En el año 1976, Isuzu, una marca automovilística  japonesa de  gran calidad, que, en parte, era propiedad de la americana General Motors, trató de ser adquirida por Buick para su línea Opel, alemana. Esto parecía un gran negocio por la depreciación del yen en ese momento.

Una vez adquirida la marca japonesa, los nuevos coches a comercializarse en EE. UU. y Alemania fueron  bautizados por los publicistas con el nombre de  Opel – Isuzu.

Pero el vehículo no se vendió en Norteamérica. Luego de estudios neurocientíficos (en ese entonces se limitaban a una especie de polígrafos) y mucho dinero en investigación, se descubrió que la palabra Isuzu impactaba a los norteamericanos como si fuera una enfermedad. El año del  lanzamiento del lanzamiento, solo se vendió el 30 % de la producción, unos 8.000 vehículos de los 25.000 ensamblados, quedando totalmente sobre estocados y con pérdidas abismales.

El Opel – Isuzu de la gloriosa Buick, 1977.

En 1977, quitaron del nombre la palabra Isuzu, comercializando bajo el nombre de Opel. Vendieron 29.000 unidades, mejorando así su ratio de ventas.

Sin embargo, en 1978, cambian los directores de la compañía y, con ellos, cambian la agencia publicitaria, que cobraría por dirigir la comunicación la friolera de 10 millones de dólares. La nueva agencia, Jerry della fémina, sugiere volver al nombre Isuzu (no aprendieron la lección)  y la sugerencia es implementada, alentados por los resultados positivos del año anterior. La agencia sugiere también producir 35.000 unidades. Solamente lograron vender el 45 %, o sea, 17.000 carros. Nuevamente, grandes pérdidas y, una vez más, el dilema del nombre.

Entonces la firma, bajo el mismo nombre de Isuzu, decide incrementar el presupuesto publicitario a 22 millones de dólares. Pese a ello, durante los siguientes siete años, las ventas siguieron sin despegar de las 18.000 unidades anuales, con pérdidas muy grandes. Lo más curioso es que en estos años se abría el mercado norteamericano a las importaciones japonesas. Tan solo entre Toyota y Honda colocaban 1 millón de vehículos anualmente, teniendo, además, menor presupuesto publicitario.

Recién llegando a los 90, encontraron la solución. A través de costosos estudios, pudieron deducir que los consumidores norteamericanos asimilaban muy mal la palabra Isuzu como nombre de un carro, pero la aceptaban de manera más amigable cuando se hablaba de 4×4 o camión. A punto de tirar la toalla, crearon las 4×4: Isuzu Tropper e Isuzu Rodeo, y el éxito fue tal que la producción no abastecía la demanda de estas vagonetas. En la actualidad se sabe que los clientes no dicen “tengo una Isuzu”, sino dicen “tengo una Rodeo o tengo una Tropper”.

En cualquier caso, se calcula que las pérdidas desde el inicio, entre gastos publicitarios mal hechos, gastos de investigación  y sobre stock a lo largo de 15 años, llegaron a 500.000.000  dólares (si, leyó bien, medio billón).

Caso Friendster. Cuidado con los egos

Un dato muy curioso es que cientos de redes sociales implosionaron, es decir, se volvieron exitosas para, luego de sus “20 minutos de fama”, prácticamente, desaparecer. La desaparición de  estas redes sociales fallidas está relacionada de algún modo con el espacio que ocupa actualmente Facebook.

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Friendster nació en el año 2002 y alcanzó los 115 millones de usuarios. Era una de las primeras redes sociales visuales y que te permitían interactuar con amigos, pero lo que más agradecían sus usuarios era la posibilidad de subir fotos tipo perfil.

Su crecimiento era exponencial y atrajo la atención de Google.  Google intentó comprarla en el año 2003 por 30 millones de dólares (una fortuna si tenemos en cuenta que comenzó como una startup). Cuenta la historia que, de manera muy descortés, sus propietarios se negaron a vender, aduciendo que ellos eran únicos.

Ocho meses después, llegó Facebook y, prácticamente, la desapareció. Facebook ofrecía  una propuesta más antropológica que se conectaba con tres necesidades básicas del ser humano: compartir, crear y colaborar; tal como el antiguo hombre de las cavernas, que compartía el botín de caza, creaba murales y colaboraba con su nido, guarida y con su tribu.

Los dueños de Friendster se quedaron sin la plata y sin el negocio, aunque luego lograron venderla a un empresario asiático… ¡Por cinco veces menos que el dinero que le había ofrecido Google!

Este caso es claramente lo que le puede suceder a cualquier empresa, por muy grande que sea, cuando no comprende qué es lo que sucede en la mente humana.  Su miopía de ni siquiera haberla adaptado a  otros idiomas, adaptarlas a los gustos culturales o, simplemente, colocarle un chat en tiempo real, los llevó al fracaso.

La situación es distinta en el caso de Facebook. Desde hace diez año, cuenta con Building 8, un laboratorio abocado full time a decodificar los gustos y emociones, según los comportamientos, en cada uno de los 170 países donde tiene presencia. Es por esto que Facebook cambia sus algoritmos tan frecuentemente.

 Caso Blockbuster

En el año 1985, un empresario holandés llamado Wayne Huizenga abría una pequeña tienda de alquiler de películas y, posteriormente, videojuegos en Dallas. La bautizó con el nombre de Blockbuster. Un año después, tenía 17 tiendas en EE. UU. y abría la primera tienda en Inglaterra.

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Blockbuster crecía exponencialmente. El éxito radicó en crear fuertes barreras de entradas, pues la mayoría de la gente entraba en pequeños videoclubs, buscando las mismas películas, las más taquilleras, y los videoclubs “de barrio”  se surtían de una serie de copias y utilizaban estos títulos como gancho para conseguir que el cliente visitara la tienda con la esperanza de que se llevara algún otro film si el que buscaban no estaba disponible. En cambio, Blockbuster invirtió mucho en tener un gran número de copias de los grandes éxitos en cada establecimiento, consiguiendo un mayor volumen de ventas y la consecuente fidelización de su clientela.

Para finales de los 90, la empresa tenía 9.000 tiendas en todo mundo. Pero, con la incursión de Internet, y especialmente de plataformas como Netflix, que ofrecía, por una suscripción, películas y series ilimitadas, se fue complicando el panorama. En el año 2000, Reed Hastings, fundador de Netflix, buscó a John Antioco, CEO de Blockbuster, y le propuso trabajar en una nueva idea de alquiler de videos no presencial, apoyado en el nombre de Blockbuster y sus tiendas. Antioco se rió de la propuesta y no lo recibió más.

Netflix era una empresa relativamente pequeña de alquiler de videos. Tenía apenas tres años en el mercado y su modelo de negocio era diferente. Se podía hacer el pedido desde casa y no existía el concepto de devolución. Porque lo que poca gente sabe es que Blockbuster generaba un gran porcentaje de sus ganancias por cobro de penalidades, por retrasos en la devolución de videos. Esta era una estrategia que funcionaba, mas sus clientes perdían el cariño por Blockbuster cada vez más. Por esta razón, para Blockbuster, los ejecutivos de Netflix estaban locos. Les parecía un contrasentido eliminar las dos principales fuentes de ingreso: el pago por película y el pago por penalidad.

Esa desconexión emocional de no comprender que cruzar la ciudad para rentar una película es una pesadez, no entender la frustración de un cliente de no poder llevar una película porque debías de una que habías sacado antes; no comprender que los consumidores cada vez demandaban más inmediatez y, finalmente, no adaptarse a los cambios, los llevó a declarase en quiebra en 2010, con una deuda millonaria, que tuvo que cubrir el estado norteamericano.

Caso de éxito. Cine center

Este es un caso de éxito. A través de valores simbólicos, podemos saber en qué negocio estamos.

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Aquí, en Santa Cruz, sucedió algo curioso. En el año 2000 se anunciaba la llegada del primer multicine. Los cines locales se pusieron en alerta. Así, las salas comenzaron a invertir mucho dinero en colocar sonido Dolby Digital, imágenes en alta definición, butacas más cómodas y remodelaron las fachadas. Sin embargo, cuando, en el año 2003, el Cine Center comenzó a funcionar, obligó a cerrar sus puertas a once cines en Santa Cruz.

Si habían invertido tanto en mejoras, no entendían por qué sus salas estaban prácticamente vacías. La ecuación se complejizaba cuando analizaban el precio, pues el Cine Center estaba lleno, de lunes a domingo, cobrando 40 % más.

Lo que ningún cine se percató es  que no estaban en el negocio de las películas; estaban en el negocio del entretenimiento, donde el Cine Center, no solo ofrecía películas variadas, sino tiendas, shopping, parqueo, patio de comidas, cajeros automáticos, entretenimientos para niños, lo cual lo colocaba en la mejor opción, ya sea para disfrutar en familia o con amigos.  Ese es el costo de la miopía del marketing.

¿Por qué la gente va al cine? Para salir de su casa, comer, ver amistades, tomar un helado , comer , pasear… y ver tal vez una película. Si conocemos esta información, nos daremos cuenta que incluso las salas multicine no bastan para vender entretenimiento: el lugar perfecto para poner un cine es un shopping. Aquí hay un tema fundamental. Somos seres sociales.

Caso Gallina Blanca y el Marketing de Contenidos

¿Han escuchado  la empresa Gallina Blanca?

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Gallina Blanca era una pequeña empresa española fundada en 1937. Actualmente, tiene presencia en más de 70 países y es una de las empresas de referencia en el sector de la alimentación. Con su acertada acción en las Redes Sociales, consiguió meterse al público en el bolsillo.

Ellos venden caldo de gallina. Prácticamente un commodity. Pero Gallina Blanca se preguntó qué es lo que quería lograr en las redes sociales y, sobre todo, qué deseaban sus clientes y su público objetivo. Su éxito radica principalmente en el hecho de que proporciona valor añadido. Tú entras a su página web y en ningún lugar hablan sólo de ellos mismos, de su marca y de su producto, sino que publican contenido. Contenido que no es sino recetas de cocina. Eso era lo que querían sus usuarios, porque  les era  útil y porque ayudaba a las amas de casas españolas.

No nos olvidemos que somos seres egoístas y nuestro neuro se fascina con el altruismo y se fascina con este principio biológico de la solidaridad. Fue una de las primeras marcas en crear comunidad en Internet a través de contenidos de calidad. Centraron su estrategia en su página web y en canales como  Facebook, Twitter, YouTube, y Pinterest. En todas estas vías, encontramos consejos, toda clase de recetas, trucos de cocina, platos por regiones, menús, escuelas de cocina, hábitos de vida sana y sección de preguntas y respuestas. Gran contenido de calidad y poca autopromoción.

Sí, hablan de sus productos, pero de una manera integrada, nada invasiva y sin perder la orientación al cliente. Incluso tienen una aplicación  que se llama ¿Qué cocino hoy?, donde colocaban un plato distinto todos los días. Esto creaba un vínculo afectivo entre marca y consumidor, donde no te vendían directamente pero sí de manera indirecta, porque esa ama de casa que ya había usado muchas recetas de cocina de Gallina Blanca no podía menos que comprar esta marca cuando se encontraba en el supermercado.

Gallina blanca ha desbancado a caldos Knorr en muchos lugares, con una estrategia de muy bajo costo, donde las amas de casa, especialmente en España, aman Gallina Blanca.

Extraído del libro Neuromarketing, de la Razón al corazón de Eduardo Hurtado

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El Storyteliing como estrategia de Marketing

Storytelling es el arte de contar una historia. La creación y aprovechamiento de una atmósfera mágica a través del relato. En Marketing es una técnica que consiste en conectar con tus usuarios, ya sea a viva voz, por escrito, o a través de una historia con su personaje y su trama.(40 de fiebre)

El Storytelling es un principio biológico poderosísimo. La mente humana se fascina con historias. El Storytelling no es más ni menos que contar historias de branding, dándole vida a la marca. Apela al significado que las marcas representan para nosotros, y para nuestras creencias, haciendo que nos afiliemos ideológicamente con ellas.

Por ejemplo, Disney. Crearon a Mickey Mouse, un personaje icónico de personalidad inocente, amigable y alegre, que se ha convertido en el dibujo animado más famoso del mundo. Mickey Mouse humaniza y personifica la esencia y los valores de la compañía, actuando como una mascota de marca.

 

                                                     EL CEREBRO SE FASCINA CON HISTORIAS

 

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El cowboy  de Malboro es uno de los primeros ejemplos que se conocen. La marca se inventó un personaje para representar su producto, el cual se hallaba siempre inmerso en situaciones extremas y muy varoniles en las que se mostraba el valor de la hombría. El segmento de los hombres se prendió fortísimo con esta historia y empezó a inclinar la balanza por Malboro.  Vean si el cerebro no se fascina con historias.

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Seven Up nos seducía con Fido Dido. Johnny Walker nos hablaba de un antiguo campesino escocés caminante y su triunfo vendiendo licor. Levis, en sus etiquetas, nos narraba la historia de la fiebre del oro. Kentucky Fried Chicken nos presentaba la fascinante historia del coronel Sanders, un personaje místico en la cultura norteamericana, quien cumplió su sueño cuando ya se encontraba en la tercera edad.

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Finalmente, Banana Republic fue un gran referente del Storytelling. La marca fue creada a finales de 1970, por  Mel y Patricia Ziegler, una pareja de periodistas que gustaba de la excursión y la aventura. En una tienda de Australia, consiguieron ropa de excedentes tipo safari y compraron al por mayor. A esta ropa “mayorista” le hacían mejoras, como cambiar botones, colocar parches o quitarles las mangas. Encontraron un nicho de mercado: ropa linda para personas que no les importa la moda. Pero su éxito radicó en crear catálogos de excursión y safari, donde cada prenda tenía un relato mágico de caminatas por la selva y por las sabanas. Los catálogos rápidamente obtuvieron seguidores y  lo que era un nicho se volvió un gran segmento ávido de esta ropa disruptiva y diferente, que se prendió fuertísimo de las historias de los brochures. Este segmento comenzó a crear una identidad, la del aventurero. Y todas las historias iban en esa dirección. En 1983, vendieron la marca a GAP, quien luego declaró facturaciones impositivas por 2.500 millones de dólares anuales. Un verdadero caso de éxito de Storytelling.

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Las marcas deben contar historias, simplemente, porque el cerebro se fascina con historias.

Extraído del libro Neuromarketing, de la razón al corazón de Eduardo Hurtado

Estrategias de Marketing Electoral

El marketing político y electoral son ramas del  marketing, donde se vende (o pretende vender) ideologías y personas. La gran diferencia con el marketing comercial es que se utilizan técnicas que están dirigidas hacia las masas. Es por ello que los medios propagandísticos y publicitarios deben ser  los medios masivos de comunicación. Desde el estudio de la mente humana esta rama de la mercadotecnia busca encontrar los miedos colectivos de las masas para moldear el perfil de un candidato político que mitigue estos miedos y comunique soluciones en contiendas electorales. A este molde, o este maquillaje  de una persona se le llama arquetipo humano.

Un arquetipo humano es  un modelo mental plasmado en persona.

Si bien los antiguos griegos fueron los primeros en definir un arquetipo, la neurociencia moderna toma el concepto del extinto psicoanalista Carl Gustav Jung  quien conceptualizó este término,  teorizando que los seres humanos razonamos en 3 niveles; uno personal racional, otro inconsciente personal y uno más poderoso inconsciente colectivo, es decir las masas pueden tener en conjunto una misma idea o modelo mental acerca de un prototipo de persona.

Por ejemplo, toda una cultura de manera inconsciente puede tener exactamente el mismo concepto acerca de lo que es una mamá. El arquetipo de mama en la mayoría de las  culturas  occidentales significa protección, y se puede explotar este modelo mental. Eva Perón lo utilizo en Argentina, en la década de los 40 al lograr la igualdad política entre los hombres y las mujeres. Las mujeres pudieron votar por primera vez en 1947. Eva Perón vio que esto funcionaba para obtener caudal electoral y comenzó a dar dadivas para las clases menos favorecidas.

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Existen muchos arquetipos como por ejemplo los moldes de sabio, héroe, papá, rebelde, cambio.

No nos olvidemos que en marketing electoral  las marcas son personas. El gran reto es que estas personas conecten con ideas. Y estas ideas deben ser aceptadas por las masas para que estas marcas triunfen.

Estas ramas del marketing son sumamente curiosas. Se dice que fue el primer marketing, porque los antiguos romanos ya creaban estrategias que ellos mismos denominaban populistas. Ellos crearon algo que llamaron el pan y circo, una fiesta en su Coliseo en donde ponían a pelear leones con cristianos y paganos, mientras  les regalaban comida al pueblo. Esto lo hacían para distraer al pueblo de los problemas reales;  las invasiones hunas, y la creación de nuevos impuestos.

Luego en el siglo pasado tuvimos propagandistas, cuando no existía el concepto de publicidad, como Edward Bernays quien logró convencer a los norteamericanos que la guerra era buena. O Joseph Goebbls el propagandista nazi, quien les hizo creer a una nación entera que matar judíos estaba bien.

Las mejores estrategias en  marketing político y electoral, siempre han sido aquellas que tocan los miedos inconscientes colectivos a través de arquetipos.

Veamos un caso muy curioso; el caso de Álvaro Uribe en Colombia.

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Ejerció la presidencia de la república de Colombia en el periodo 20022010. Gano arrolladoramente las elecciones con una sola frase; vengare a mi padre. Su padre había sido asesinado por las FARC.

Entre las FARC, Pablo Escobar y las guerrillas marxistas campesinas, tenían aterrorizado a los colombianos.  Colombia, venía de toda una psicosis que se había generado en la población colombiana, especialmente en Antioquia, Cali y Medellín.

En el momento en que  dijo Uribe que vengaría a su padre, el mensaje era muy fuerte; Él nos vengará a todos. El arquetipo era vengador. (Klaric, Neuromarketing Politico y electoral, 5 feb. 2015)

Otro caso curioso fue Fujimori. Perú venia hastiado de malos gobernantes, con fuertes tendencias a la corrupción. A Fujimori un total desconocido, solo le basto mostrar su curriculum, su apariencia afable y japonesita para meterse al pueblo peruano al bolsillo. El representaba todo lo que antiguos gobernantes no eran. El arquetipo era cambio.

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Exactamente lo mismo pasó en Bolivia, con Evo Morales. El arquetipo era cambio, simplemente porque nuestra mente no lograba imaginar un presidente Indígena, dado que no habíamos tenido uno.

Ojo, no estoy diciendo que las personas mencionadas hayan sido buenos o malos gobernantes, solo los estudiamos desde la óptica del Marketing.

Donald Trump es el ejemplo perfecto del arquetipo de adolescente rebelde. Se mofo en su campaña de no pagar impuestos, de hacer buen dinero aprovechando las crisis norteamericanas y se dio el lujo de mostrar su xenofobia abiertamente. Mientras el arquetipo sea más fuerte, mayor voto duro traerá.

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Toda estrategia mercadológica en política pasa por estos pasos:

  • Segmentación
  • Encontrar el miedo o valor del inconsciente colectivo de las masas
  • Armar un modelo mental plasmado en persona (arquetipo)
  • Un solo mensaje, replicable hasta el cansancio
  • Muchos actos sociales (somos seres sociales)

En este último punto es importante que los actos sociales haya comida y baile. Antropológicamente desde el hombre más antiguo, la vida social se resumía en bailar y comer por eso la mente agradece cuando ve un candidato comiendo y bailando con la gente

Lamentablemente tenemos todo un pasado y presente de campañas muy mediocres en Latinoamérica. Nuestro país no es la excepción. Seguro ha visto candidatos que salen a fumigar, candidatos que critican todo y candidatos que prometen desde empleos para todos hasta monorrieles y tranvías.

Lo que ellos no saben es que la única manera de ingresar metafóricamente en la mente humana, es elaborando un arquetipo sólido.

Así lo han hecho candidatos muy exitosos, como Fernando Collor de Mello quien con su juventud consiguió asociarse con la visión del Brasil joven, abierto y democrático. O Lula da Silva quien supo seducir a la clase trabajadora, presentándose como líder sindical y que además había perdido un dedo trabajando. O finalmente Pepe Mujica con su arquetipo de abuelo sabio y bonachón, aún sigue siendo querido por estratos del Uruguay, por su humildad y por la coherencia entre lo que predica y la manera en que vive. Ahora se gana la vida, dando charlas motivacionales.

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Vuelvo a recalcar, no digo que los políticos mencionados hayan sido buenos o malos gobernantes, sino trato de hacer énfasis desde el ojo mercadológico, en la importancia de maquillar un candidato y asociarlo a ideas establecidas y aceptadas por el inconsciente colectivo de las masas de cada cultura; o simplemente crear arquetipos.

Extraído del libro Neuromarketing, de la razón al corazón de Eduardo Hurtado

Los Insight: una poderosa herramienta para estudiar al consumidor

Insight desde su sentido etimológico significa mirar adentro. Es muy usado en psicología para procesos terapéuticos. En marketing y publicidad se utilizan los insight, para encontrar  valores simbólicos adecuados para los bienes y servicios  a través de la Psicología, mirando muy adentro de lo que piensa los consumidores, sin preguntarles, sino tomando nota de su estructura socioeconómica y cultural, con la finalidad de no comunicar realidades sino percepciones que se amolden a su disposición psicográfica.

Esto nos lleva a una segmentación de mercado con mejor penetración; ya no segmentamos demográficamente. En vez de ello agrupamos tribus por actitudes.

Cristina Quiñones, una experta en psicología del consumo autora del exitoso libro “Desnudando la mente del consumidor”  nos coloca unos ejemplos verdaderamente valiosos.

Por ejemplo… ¿Qué es lo que la gente quiere cuando se hospeda en un hotel? Toallas y sábanas limpias, un desayuno, dormitorio ordenado y servicio a la habitación.

¿Quién nos brindaba eso cuando éramos pequeños, donde los recuerdos lindos son los más importantes en toda nuestra vida? Nos lo brindaba mamá.

Así cuando un hotel peruano, le contrato para encarar una campaña comunicacional estratégica, el mensaje simbólico subliminal era mama. Así hizo la campaña y fue muy exitosa. Esto nos demuestra el poder de los simbolismos para conectar la marca con el consumidor de una manera emocional, apelando a las memorias primeras, también llamadas memorias de niños o improntas.

 

Quiñones en sus conferencias en Perú menciona un concepto sumamente interesante; “el cholo power”, una idea abyecta de lo que es el nacionalismo peruano. Los peruanos somos “cholos power”, ósea mestizos orgullosos de ser peruanos. Antes no nos gustaba ser peruanos. Ahora estamos empoderados y somos orgullosos de ser peruanos.Esta idea ha sido tan poderosa que Inca Kola, apelando al amor por lo peruano, ha sido la única marca en el mundo que quebró a Coca Cola en el mercado local. Los peruanos aman ser peruanos. Sienten fascinación por la mística Incaica, por su comida, por sus papas a la huancaína, por su ceviche y por su Pilsen Callao. Muchas marcas, a partir de este Insight construyen su comunicación con el hormigón peruano. Y son muy exitosos.

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La esencia de un Insight está en conocer aspectos del consumidor que ni él mismo conoce, dice Quiñones. 

Otra empresa que descubrió un poderoso Insight es Victoria Secret. Incluso su nombre fue concebido en agradecimiento al Insight. Ellos pensaron que la mujer en la intimidad le gusta sentirse traviesa y picarona, pero le gusta que la sociedad la vea como un angelito.

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El nombre Victoria Secret o El secreto de Victoria, hacía referencia al período Victoriano, una época caracterizada por la moral muy rígida que impuso la reina Victoria en el Reino Unido.

El juego de palabras sugiere que hasta al angelito de Victoria tiene secretos picarones.

Fíjese el poder de los Insight, cuando el consumidor se siente identificado con la historia que le hemos contado, porque cuando una mujer ve, especialmente los desfiles de Victoria Secret,  se siente identificada, y esto genera la conexión emocional.

“LA ESENCIA DE LOS INSIGHTS ESTÁ EN CONOCER ASPECTOS DEL CONSUMIDOR QUE NI ÉL MISMO CONOCE”

                   Cristina Quiñones

Volkswagen utilizó en su publicidad un Insight muy obvio. El día del matrimonio es el día más feliz de toda mujer. Pero puede ser el día más triste para su papa.

Lanzo un comercial donde se mostraba una hermosa boda, una hermosa novia y un padre triste y angustiado. Remataba con una frase en alemán que decía PARA NO SENTIRTE ASI COMPRATE UN VOLSWGAGEN.

El comercial pego mucho, porque a través de lo obvio genera una conexión emotiva, donde una audiencia específica se siente identificado con esta situación.

Otro gran Insight exitoso a través de la observación, lo logro la empresa Arm & Hammer. Ellos venden blanqueador dental.

Inicialmente querían ser una marca dentífrica, pero se fijaron cuidadosamente que los consumidores rara vez cambia su marca de pasta dental. Observaron que en este tipo de productos los consumidores son muy fieles.

Entonces simplemente lanzaron un producto llamado Whitening Booster y lo promocionaron como un blanqueador para usar luego del cepillado de dientes, es decir de manera adicional a su crema de dientes  habitual. Se promueve como un producto que logra 3 veces más blanqueamiento.

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En una categoría, donde cada persona está arraigada a su marca tradicional, esto fue una excelente  forma de evitar la competencia. En vez de competir con pastas dentales, complemento el cepillado dental con un blanqueador  y así han evitado  que el consumidor deba cambiar de marca (algo que requiere mucho más esfuerzo y es bastante riesgoso), y que vea un beneficio superior en el hecho de usar algo aún más especializado y efectivo en el blanqueamiento dental

De esta manera, el mercado objetivo que se pretende atacar no es el de una de una marca en particular, sino el de todas aquellas personas que desean unos dientes más blancos, lo que es, por ende, un mercado mucho más grande y atractivo.

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Heineken siempre se ha caracterizado por crear spots disruptivos y desopilantes. Utilizo un insight espectacular para hacer publicidad. Teorizaron que si una mujer enloquece de alegría con un walking closet gigante, lleno de zapatos y ropa, el hombre enloquecería de alegría de tener un walking closet gigante y lleno de cerveza. Lanzaron el spot  tal cual y fue muy viral por desnudar una situación real y de paso muy jocosa.

Como ven, existen insight muy sencillos, y otros más complejos, que requieren   estudiar más a  fondo al consumidor. Pero es indudable que nos encontramos con una nueva era en temas publicitarios. La publicidad hoy ya puede presumir que le vende al inconsciente, que es quien realmente siempre ha tomado decisiones de compra.

Si el inconsciente no las tomara, con seguridad no existiría el concepto de marca. La gente compra marcas por lo que representan.

Andrés Openheimer, reveló una investigación personal que hizo, donde  las poleras originales de Polo Ralph Laurent, eran fabricadas en una textilera peruana a un precio de 7 dólares americanos.

 Luego eran enviadas a EE UU, solo para que le pongan el caballito (logo), y retornaban a Latinoamérica valiendo 85 dólares americanos.

Quienes visten Polo Ralph Laurent, con esta primicia no irán  a buscar la textilera para comprar remeras, porque lo que buscamos es el caballito o logo, cuyo mensaje es yo se vestir bien, o tengo dinero para vestir.

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                 Pagar 12 veces más, para que  te den  lo mismo, no es una conducta racional. Polo Ralph Laurent sí que sabe hacer marketing. Nuevamente tocamos la importancia de estudiar al consumidor desde lo inconsciente, porque ahí se genera el proceso de toma de decisiones.

Esto robustece la hipótesis de que los productos le pertenecen a las fábricas y las marcas le pertenecen a los consumidores.

Otra marca que conoce muy bien a sus consumidores es Happy Times. Ellos son un parque de entretenimiento para niños. Su gran diferencia con otros parquecitos infantiles, radica que el niño jamás se golpea ni se lastima, porque los juegos están pensados para que ni siquiera se raspe.

 

“LOS PRODUCTOS LE PERTENECEN A LAS FÁBRICAS; LAS MARCAS LE PERTENECEN A LOS CONSUMIDORES”

Martin Lindstrom

A través de este simple elemento diferenciador logra 2 cosas:

  • Crea un vínculo afectivo con la mama. La mama piensa ellos quieren a mi niño.
  • Lo más importante, la madre como no necesita estar mirando al niño, puede satisfacer una necesidad biológica en la mujer; compartir información con otras mamas. Ósea charlar por horas de lo que hace la gente.

Y así son muy exitosos.

 

Extraido del libro Neuromarketing, de la razon al corazón, de Eduardo Hurtado