Acerca de la Distribucion, Administracion, Marketing para Universitarios

Caso Dell computer

 

                                                  Por Eduardo Hurtado E.

                                              

Este es un gran ejemplo no solo de emprendedurismo sino, de superación. Veremos cómo esta empresa nace muy pequeña, crece de manera exponencial, para luego quebrar y levantarse nuevamente, entendiendo al consumidor.

Dell computer es es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) en 1883 que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, programas informáticos, y otros productos relacionados con la tecnología.

Fue fundada por Michael Dell, un estudiante de medicina, que tenía 19 años, quien comenzó el negocio con la convicción de que mediante la venta de ordenadores personales directamente a los clientes,  podría entender mejor las necesidades de sus consumidores.

Inicialmente, compraba piezas ya existentes en el mercado y solo ensamblaba computadoras. A pesar de no ser un mercadologo, se dio cuenta que ensamblando lo que ya ofrecía el mercado, le permitía tener una cartera de productos más amplia y más personalizada (tenía varias líneas de computadoras con diferentes características técnicas), a diferencia de todas las otras marcas que producían en masas, cada una 1 solo prototipo, que  veces no se adaptaba a las necesidades de los consumidores. Las demás marcas, en línea estratégica de reducir costes, ofrecían al mercado computadores totalmente estandarizados. Además que todas las otras marcas, incluso Apple que no pasaba su mejor momento, se parecían entre sí, y esto hacia lucir a Dell como una opción diferente. Además el hecho de armar computadoras con piezas ya existentes en el mercado local, hacía que sus computadores tuvieran una buena reputación de calidad.

La competencia de Dell.- Así como mencionamos líneas arriba, la escasa diferenciación entre los competidores de Dell, los llevo a una especie de crisis. Casi todas las marcas se sobre estocaron, sus almacenes estaban llenos de productos sin vender, pues en esa miopía de reducir todos los costos posibles, lucían idénticas y los consumidores compraban la que estaba en liquidación. Otro problema de los competidores es que sus distribuidores minoristas exigían grandes dividendos por comercializar estas marcas y esto resultaba,   que a pesar de todos los esfuerzos por bajar costos, las computadoras personales llegaban caras al consumidor final.

Dell vio una gran oportunidad en esta situación. Opto por revolucionar el modelo de comercialización y de la distribución, apostando por la venta directa, eliminando a los distribuidores. Según palabras del propio Michaell Dell, vender directamente, sin intermediarios, le permitía también estar más cerca de sus clientes y entender mejor sus necesidades, para hacer computadoras cada vez más a la medida.

Otros 2 (dos) grandes puntos, es que la venta directa, bajaba los costos  al eliminar un eslabón en la cadena de distribución, y las computadoras llegaban al cliente final de una manera mucho más veloz. Es decir Dell no fabricaba ni ordenador hasta que el cliente se lo pidiese y con las características que le solicitase.

¿En qué consistía la venta directa de Dell Computer? Los clientes podían ordenarla por teléfono u por la página web, que a pesar de las limitaciones tecnológicas del momento, permitía tomar pedidos, los mismos que se pagaban contra entrega o mayormente por adelantado, aquellos clientes que contaban con tarjeta de crédito.  Esta estrategia financiera le permitía una gran solvencia que invertía en publicidad, especialmente anunciando los diversos modelos que se podían escoger. Los clientes agradecían mucho que sus computadoras llegasen solo días después de hacer su pedido por su computadora casi totalmente personalizada.

Además esta estrategia de pronto pago, hacía que Dell negociara grandes descuentos con sus proveedores.

Toda esta situación ayudo también a que Dell no tuviera desperdicios de stock, pues como mencionamos arriba no se fabricaba nada que no se hubiese pedido. La situación parecía inmejorable. Dell crecía y empezaba a crear fuertes barreras de entradas. A este modelo Dell le llamo B TO ORDER, un concepto que ya existía, pero nunca se había aplicado en el negocio de los computadores.

 

Para evitar los problemas que traía la falta de minoristas, Dell creo establecimientos que tenían departamentos de Atención al cliente, call center, incluso servicio de mantenimiento para instalar actualizaciones en las computadoras. Incluso su call center involucro personas que hablasen otros idiomas para que se pudiesen tomar pedidos desde otras latitudes, como por ejemplo desde la India, que era una latitud que demandaba bastante sus computadoras.

Dell también estableció un modelo 0 fallas, en cuanto a la calidad, retirando del mercado, partida de ensamblaje que presentara alguna falla o reclamo de garantía, y reponiendo todas las computadoras que hubieran sido fabricados en esa assembling line.

 

A mediados del 2007 con la implosión de las redes sociales, empezó a desarrollar comunicación en todas las que estaban siendo usadas por sus consumidores para usarlo como canales de toma de pedidos y resolución de problemas.

 

Comienzan los problemas. Comenzando el milenio Dell, comenzó a querer abarcar una mayor cuota de mercado. A su venta directa, incluyo a los minoristas, suponiendo que le traerían ventas extras.

También, en una clara estrategia de crecimiento a través de la diversificación, comenzó a fabricar televisores, dispositivos de video juegos y dispositivos musicales. Esto le obligo a cambiar su nombre de Dell Computer por el nuevo nombre Dell Inc. Comenzó a desenfocarse. Con el desenfoque comenzó a perder contacto con sus clientes y empezó a perderlos. Obviamente con la perdida de clientes comenzó a perder dinero. Mientras Dell perdía dinero, Apple estaba en su auge y todas las marcas japonesas y americanas aprovecharon esta oportunidad de mercado.

De vuelta a la cima.

Dell entendio que había perdido la capacidad de comprender a sus clientes mas leales. Entonces hizo una movida estratégica muy arriesgada: diversificarse aun mas , pero separando la unidad de negocios de computadoras , de todas las otras unidades del grupo empresarial. Invirtió 60,000 millones de dolores en la mayor compra tecnológica de la historia, donde adquirió EMC, una empresa que le permitiría fabricar su propio software. Volvió a eliminar a los distribuidores y volvió al modelo B TO ORDER, que lo había catapultado a lo más alto décadas antes, solo que ahora permitiría personalizar vía página Web todos los aspectos (incluso hasta el color de la maquina) Privatizo todas las otras compañías que había creado bajo su marca, es decir recibió capital de otros inversores, pero no permitió la capitalización de la unidad de negocios enfocada al ensamblaje de sus computadoras personales. En el año 2015 volvió a estar entre las empresas más valiosas del mundo, básicamente recuperando a todos sus clientes antiguos, apostando por una política de excelencia en atención al cliente y de incorporar todas las innovaciones tecnológicas, como por ejemplo la Cloud convert, (servicio de nube gratuita para sus consumidores, así como la implementación de aplicaciones exclusivas para sus máquinas.

 

 

Preguntas del caso

 

  1. ¿Cuáles eran las políticas de calidad de Dell?
  2. ¿Qué factores del entorno incidieron en el éxito de Dell? Fundamente
  3. ¿Cuál cree que era la filosofía de Dell?
  4. ¿Qué estrategias y niveles de canal de distribución escogió Del? Conceptualice y fundamente
  5. ¿Cuál era la estrategia competitiva de Dell
  6. ¿Cuál era el público objetivo de Dell? Fundamente
  7. ¿Cuál era su estrategia de posicionamiento? Fundamente
  8. ¿Cuál era la estrategia de segmentación?
  9. Estudiando este caso ¿Es buena una estrategia de diversificación?
  10. Cual fue la clave de éxito para volver
Anuncios